销售渠道的重新整合【俞秘书】|公文写作|公文写作范文|实习报告|工作总结|行政公文


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内容浏览： 摘要：市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。这篇文章将通过美的、康师傅、宝洁等公司的销售渠道重组的案例揭示新型销售渠道。关键词：铺货率；通路管理；终端市场；销售网点厂家――总经销商 ―― 二级批发商――三级批发商――零售店――消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患――销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。一、渠道动作 : 以总经销商为中心变为终端市场建设为中心销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担 ――这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题： 1. 目前商家整体营销水平普遍不及企业； 2.…… （未完，换下行）

超大容量，12万篇文章，收藏【俞秘书】 （接上行）国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展； 3. 在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行； 4. 商家的品牌竞争意识不够； 5. 代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾； 6. 企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键，提出“决胜于终端”这一策略，其 1999 年销售额 17 亿元， 2000 年国内销售额预计达到 30 亿元，计划到 2002 年不仅销售将达到 50 亿元，并将形成具有 50 个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢？美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。为此，美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点： 1. 终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖小家电的地方都有美的”。 2. 终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括： 1. 直接激励零售商积极性――直接返利到商场。 2. 对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。 3. 完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。 4. 贴心服务到终端用当地市场。 2000 年在全国设立 50 个二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。 5. 推行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。 6. 重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。 “决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中 4P 向 4C 的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”。二、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们” 关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个事例体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。厂家与经销商合作的形式很多，如：（ 1 ）联合促销（ 2 ）专门产品（ 3 ）信息共享（４）培训在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系： 1 、合同式体系 2 、管理式体系 3 、所有权式体系首先，什么是合作伙伴配销系统呢对终端市场的重视、了解和掌握是企业决胜市场的关键，从成功企业的经验可以看出它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率，这就是“深度分销系统”。深度分销系统大致分两种类型，即直销系统和合作伙伴配销系统。如将产品由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为以下六大功能的组合，即市场开拓、市场生动化、获取订单、送货、收款和仓储，直销系统是企业完成以上六大功能，直接将产品送至零售商手中的分销系统。其中对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场自动化，并且这部分工作对专业技能的要求很高，其他四个部分则属于简单重复性劳动。那么，企业就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作，将获取订单、送货、收款和仓储这些相对简单而又需要大量资源的工作交由经销商来完成，与经销商形成一种合作伙伴关系，共同发展终端市场，这就是“合作伙伴配俏系统”（ Partne Distribution System, 简称 PDS) 。我们也可以将其定义为：以生产企业的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。其次，如何建立合作伙伴配销系统（一）商场调查当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时，应对目标市场进行调查，全面了解该市场的售点分布、产品铺货、消费习惯和竞争对手善等信息，做到知己知彼。（二）系统设计根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的动作系统。一般来讲，在系统设计中有两种方案可供采用 , 即储运型合作伙伴配俏系统和销售储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统――由企业派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作，送货、收款和仓储由合作伙伴负责。在市场规模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统――企业只负责市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责。（三）选择合作伙伴通常，应通过下列指标进行考核：合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力、管理能力和发展愿望等，方法可通过面谈、市场访问、实地考察等。（四）签署协议通过以上考核指标选择出合作伙伴后，就要与之谈判和签署协议，以明确合作双方的权利义务。（五）人员培训人员培训不仅是系统动作前的准备工作，更是系统动作过程中必不可少的保障，只有那些经过反复培训的高素质的操作人员才能维持系统的有效运转，保持正确的前进方向。（六）系统动作再次、如何管理合作伙伴配销系统作为企业的合作伙伴，经销商虽然与企业形成了结盟关系，但其作为蹭商角色的本质并未改变，在许多方面的利益和企业是不一致的。因此，企业只有通过一整套严格的监督和管理机制来约束合作伙伴，才能保证合作伙伴有效履行职责以达到动作系统的目的 ―― 终端市场。合作伙伴配销系统中，由于非本企业人员占多数，如果仍然用“人治”的方法来管理，会事倍功半，偏离目标。因此，“法治”才是明智的选择――制定严格的执行标准和设立关键指标并对关键指标进行严密监控。那么，有哪些执行标准和指标呢？三大标准：产品售价、产品流向和配送服务四项指标：销量、铺货率、生动化达成率和活跃客户比率三、渠道体制：由金字塔向扁平化方向转变传统的销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下传统的渠道存在着许多不可克服的缺点一是厂家难以有效地控制销售渠道，二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价[1] [2] 下一页转贴于简历中国论文中心 http://oa.jlchina.cn

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