人为本――论国有企业改革【俞秘书】|企业文化|企业管理|企业文化建设|企业管理论文|企业管理制度


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内容浏览： 摘要本文从评述国有企业的现有改革方案开始，通过对国有企业改革所要达到的目的和国有企业自身的认识，指出国有企业改革的基本出发点应该是人。从而结合西方企业优点和中国国有企业的长处以及自己的一些想法，探索性的提出了一整套的国有企业的改革方案。这一方案包括以下几个内容：一、整体监督体系。二、名义资产制度。三、分配制度。关键字: 国有企业整体监督体系名义资产制度文章结构摘要前言一、选择二、目的三、认识四、再认识五、对选择的分析六、对策七、一些补充结束语前言中国经济事实上己分成两个部分：一是国有企业，主要特征是国家所有制的企业，增长缓慢，亏损普遍且严重，负债比例很高，职工大量下岗。由于这部分企业仍然是国家的主体，无论从它所处的地位、上缴利税、职工比例、资金总额、等等。都是“老大”。它对国民经济的影响是巨大的。另一部分则是非国有企业。其主要包括：集体所有制、私营企业、个体企业、三资企业。这些企业的发展非常迅速。97年国有企业的年增长率为-0.6%。也就是说，97年中国经济的增长主要是由非国有经济完成的。现实是严酷的。国有企业己成了中国经济中最大的问题，也同样是最困难的问题。如何面对在中国经济中占主体地位但又困难重重的国有企业？（以下简称国企）对于国企改革的问题，许多人己立文论述，己有很多种意见、观点、方案。本文便从此入手，探讨国企改革的出路。一、选择 1.私有化。国家保留一部分的国有企业。其中主要是基础资源供给、公用事业、以及高新科技产业。而其它的行业，大都可以转化成私有。2.集团化进行“资本运营”，资产重组。说的清楚些就是组成合并成韩国那样的巨型集团。这种方案颇受政府人员的青睐。3.市场化实施彻底的政企分开、独立核算的现代企业制度。其核心是把企业推向市场。4.股份化即“一股就灵”。5.领导人培训计划把所有大中型企业的老总们进行培训，接受ＭＢＡ的教育。6.承包制象农民承包土地一样，承包国有企业。哪一种选择是正确的、可行的。或是把以上一…… （未完，换下行）

超大容量，12万篇文章，收藏【俞秘书】 （接上行）些观点综合起来？认识论告诉我们，要认识清楚问题的实质，必须了解两个方面：一是知“己”，即我们的目的，二是知“彼”，即事物本身和它所遵循的规律。只有了解我们的目的，才能明确行动的具体目标和方案。只有认识事物本身，行动计划才是符合现实的规律和规则。二、目的 1.中华民族的振兴中国近代史阐明了一个真理：“落后要挨打。”在西方人编写的电脑游戏“文明”中，这样写道：“文明法则一：和强大的文明结盟，消灭弱小的文明。”八国联军正是这样做的。中国人民之所以选择社会主义道路便是因为要振兴中华。二十一世纪战争是经济的战争，弱小的东南亚各国己经在战争中尝到了滋味。中华民族唯有强大才能生存。从这个意义上讲，姓社姓资的问题是次要的。振兴中国经济，首要振兴中国经济的主体：国企开始。国企改革的终极目的也就是实现中华民族的振兴。2.政治、思想、制度。经济基础决定上层建筑。国企正是中国的经济基础，它的改革直接决定了中国的政治、社会构成和方方面面。所以，这也就是国企改革复杂的原因。不管中国是什么政治制度，社会中最优秀的人治理国家是所有人的愿望。思想是一种工具，但它又是一种能量存在于人脑中，并影响人的行为。有时，它的影响力足以让人放弃生物本能――生存的欲望。社会制度、阶级分析等思想不仅是工具，同时也是目的。从改革开放到十五大，人们观念逐渐开明：中国的国情只能创新。不是书本上的完美社会主义也不是资本主义。问题的焦点己从形式转向更深层：价值观。任何社会制度、经济制度、理论、思想都是建立在一定的价值观基础之上的。社会主义和资本主义的本质差别也在于价值观不同。社会主义认为人的价值等于人对社会的贡献。资本主义则认为人的价值等于人自身的满足，人在社会中的占有。这种占有是在各个层面上的：地位、权力、最重要的则是财富。资本主义社会通过个人利益极大化的奋斗，实现了社会财富的积累和文明的进步。建筑在这一价值观上的制度己获得成功。而社会主义的价值观呢？这种根本立场的差别导致了我们目的上的差别。既然做事情目的不同，差异也很根本了。公有还是私有？这是国企改革问题最大的本质上的焦点。这一点等给本文后面所论及的人的本质研究。3.上兵伐谋库兹涅兹说：“一个国家的经济增长，可以定义为给居民提供种类日益繁多的经济产品的能力长期上升，这种不断增长的能力是建立在先进技术以及所需要的制度和思想意识之相应调整的基础之上的。”对国有企业的改革也就是这样一种“所需要的制度和思想意识之相应调整”。孙子曰：“上兵伐谋。”二十一世纪的竞争是经济的竞争。经济的竞争是人才的竞争，人才的竞争是制度的竞争。如何生产人才、吸引人才、激发人才、优化配置人才。这一切由制度来实现。以长远的观点看，国企体制改革实是一种“上兵伐谋”。我们所要做的，不仅是解决亏损，使国企生存，更重要的是建立一种优越的企业制度。未来的企业，具有制度上领先世界的企业。也就是绝对不照搬，这样只能落后。上兵伐谋，谋在创新。中华民族的强盛来源于经济的强盛。技术上我们落后于西方，只有在制度上领先，才能后来居上。以上的论述表明：国企改革终极目的是实现中华民族的振兴。要求尽量能实现“上兵伐谋”。“知己”完成，“知彼”开始。三、认识对事物的认识直接决定着我们对事物的态度，从而决定了我们的观点和行动。我们在讨论问题时，最大的分歧多数是由对该问题对象解释和理解造成的。对待国有企业改革的问题，我们必须先问一下：国有企业是什么？因为，正确的决策，高明的决策取决于认识的深度，认识越深，决策越高。1.国有企业是什么？所谓国有企业，是国有的企业。似乎是废话，不过就是这样。进一步深入的提问：企业是什么？对于这个问题，可以写一篇论文了。它的基本特征有二：一是资本和人的集合。二是其目的：追求资本增殖，即利润最大化。尽管许多企业家并非这样认为，但企业就是企业。松下幸之助以产业救国为目的兴办企业。然而，一旦是企业，其目的就是利润，产业救国只是结果而非目的。可持续发展也是另一种企业目的，但其核心是“可持续的”谋求最大利润。“可持续的”掠夺自然资源。因为人有发展性。增殖自身是人最大的本性。从一颗受精卵开始，人便开始用物质增殖自身。从此，资本便有了增值自身的本性。因为人和资本己成为一体。资本家就是占有资本的人。没有资本，他就是一个普通人。他的增殖就是资本的增殖。当受精卵变成一个成人之后，其占有物质的本性在生物部分的任务己完成，开始向外界表露。尽管我们可以看到人在有不同思想之后，有了不同追求。虽然为数很少，但企业也有了不同的追求，操纵它的是可操纵企业的人。但是，和人类社会不同的是：企业所生存的环境更为残酷。一个无为的老子可以生存，一个追求自然之道的庄子也可以生存，并且生活质量超过一切世俗之人。但是，企业如果无为，在市场中必死无疑。所谓人在江湖，身不由己。企业在市场，更加如此。这一番认识讨论的核心证明了：企业是追求增值自身的资本和人的集合。由于人的本性不会轻易改变，由于世界市场正在形成之中，并且尚未看到能代替之的世界经济体系。所以，这种假设在可以预见的历史范畴内是正确的。由此导出的行动方案也是正确的。这番认识己深入哲学课题：人的本性。2.由此可以了解，企业的核心是人，虽然目前的企业形式与种类繁多。企业的注册条件也是资本。然而，在资本和人两个要素中，人是活的。只要有人，什么都有了。不必说知识经济时期人的重要性，就是在资本积累初期，人也是第一重要，否则，何来资本数量的不同？人尽其用乃是达到生产力最大化的理想状态。物尽其用，财尽其用都包含在内。如何实现物资和金钱的最优配置，让最懂得这一行业的人从事这工作。如何达成人尽其用？我们不去研究社会中的人尽其用，因为本文主要针对于国企，所以，主要研究企业的人力资源最优配置的问题。企业是一个团体。团体的人员配置是由领导来完成的。由此可见，团体的兴旺的决定因素是领袖。因为在团体中的“人尽其用”是领导人来实现的。显然，以资本为核心的企业己开始转向人――会用人的人――企业家。人有三个层次：对物的操作，对人的管理，对思想、制度的创新。对人的管理乃是社会稳定发展的中坚。这些都是人所共知的。有人说，企业的员工素质、企业文化、企业资金、企业声誉等等也很重要。不错，他们很对。但是，从矛盾论角度出发，主要矛盾是企业家。一个坏企业可以因此而生，一个好企业可以因此而死。没有产品，企业家能率领员工开发出来；没有市场，企业家能进行市场调查进而制订合理计划开拓出来；员工素质不高，企业家可以培训，可以招聘；企业没有文化，企业家可以营造；资金可以筹措，赚来；声誉可以逐步形成……从系统论的角度上讲，企业家是企业这一系统中最核心、最积极的决定因素。企业之所以能成一个“系统”，也全赖企业家的努力！这一段论述表明企业的核心是企业家。是决策者，是“一把手”。也就是问题的主要矛盾。3.接下来，我们要问：国有企业是什么。这个“国有”的概念也是一个不太能确定的概念。总之，国家所有就是了。资产是属于国家的。国家是属于人民的，我想这应该没有人反对。说明问题起见，我们可以打个比方。这个比方就是：市场经济为海，企业为船。在海洋中是百舸争流，其中也不乏自个儿游泳的。然而，只有大船才能“至人所未至”见人所未见”的美妙风景。在航行过程中，有许多翻船的，结果水手们便游到另一只船上去。犹如下岗和再就业。船儿也是活的，水手多了，船儿也变大，这全赖水手们如何改良这只船了。从这些意义上，国企和私有企业并无差别。差别就在于改良的促进者。是什么促进改良？是水手，水手们依据什么？船长的命令。船长为什么要下命令？因为船老板监督，干的不好――扔进海里――自己游吧。船老板选择船长，船长选择水手。[1] [2] [3] 下一页转贴于简历中国论文中心 http://oa.jlchina.cn

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